Финансовым директорам пора перейти от идеального бюджета к формированию будущего компании

Современному бизнесу требуются более быстрые циклы финансового планирования. Хотя работа в сфере финансов традиционно ассоциируется с точностью, достижение абсолютной безупречности при прогнозировании будущего почти невозможно. Об этом заявляет финансовый директор компании Soldo, подчёркивая, что стремление к совершенству в каждом аспекте работы часто приводит к контрпродуктивным результатам.

Вместо того чтобы сосредоточиться на задачах, приносящих реальную ценность, финансовые команды нередко увязают в трудоёмком анализе и обосновании исторических данных. Этот процесс, по мнению экспертов, создаёт лишь иллюзию контроля и отнимает драгоценное время. Фактически, данные свидетельствуют, что 50% финансовых руководителей тратят более шести рабочих дней на закрытие отчётности.

В условиях нестабильной экономической ситуации предприятиям необходимы более оперативные циклы финансового планирования, чтобы сохранять гибкость и адаптивность. Для этого, как отмечается, требуется изменение мышления в финансовой функции.

Стремление к адекватности, а не к совершенству

Чрезмерное внимание финансовых команд к перфекционизму, вероятно, обусловлено ограничениями устаревших систем. Часы, потраченные на кропотливую работу в таблицах Excel, приносят минимальную стратегическую ценность, но часто оправдываются этими системами и внутренними ожиданиями.

Однако такой ретроспективный подход нередко вызывает вопросы к актуальности данных. Информация за предыдущие кварталы, пропущенная через устаревшие системы с присущими им задержками, редко подходит для своевременного и обоснованного принятия решений о расходах, особенно в условиях экономической волатильности и инфляции.

Вместо погони за идеалом, следует сосредоточиться на максимально эффективном и адекватном подходе. Внедрение инструментов, ускоряющих циклы отчётности и бюджетирования, может помочь организациям оставаться гибкими и высвободить ценное время финансовых команд для разработки перспективных стратегий и принятия решений.

Искусственный интеллект делает перфекционизм излишним

Хорошая новость для финансовых команд заключается в том, что искусственный интеллект (ИИ) стремительно делает излишними ручную консолидацию данных, статичное планирование и оттачивание отчётов.

Многие процессы, связанные с перфекционизмом в отчётности и прогнозировании, такие как выявление закономерностей, проверка деталей и обнаружение несоответствий, могут быть автоматизированы.

Тем не менее, для многих финансовых руководителей это остаётся неиспользованной возможностью. Почти 80% опрошенных сообщают, что их команды всё ещё используют устаревшие инструменты и технологии, что создаёт проблемы и замедляет прогресс. Отчасти это может быть связано с осторожным отношением финансовых команд к внедрению инструментов ИИ.

Будучи ответственными как за внутренние, так и за внешние финансовые операции, они, по понятным причинам, опасаются потери контроля. Однако на практике ИИ способен предоставить гораздо более полную видимость и контроль в режиме реального времени, чем любая устаревшая система.

Помимо оптимизации отчётности, ИИ играет ключевую роль в принятии решений, основанных на актуальных данных. Он поддерживает более дальновидный и точный подход к планированию, комбинируя оперативные данные с предиктивной аналитикой для предвидения внешних экономических изменений и лучшего согласования внутренних бюджетов.

Простое осознание наличия поддержки ИИ также может помочь ослабить укоренившийся перфекционистский подход и высвободить время, которое он обычно поглощает в этих процессах.

Для финансовых руководителей это является явным сигналом к инвестированию в инструменты, которые действительно отвечают современным требованиям и способны идти в ногу со скоростью и сложностью современного бизнеса.

Преодоление культурных барьеров

Для остального высшего руководства может казаться уместным (и менее деструктивным) оставлять финансовых директоров и их команды сосредоточенными исключительно на отчётности и расчётах, которые, безусловно, важны для функционирования бизнеса.

Однако такой подход упускает значительные возможности. Финансовые директора находятся в самом центре организации, обладая уникальным объективным и кросс-функциональным видением движения денежных средств.

Задача, которая должна стоять перед финансовыми директорами сегодня, — это интеграция данных, анализ лежащих в их основе предположений и обеспечение более точных, обоснованных решений. Это является ядром концепции "прогрессивных финансов", где финансовые команды работают на пересечении людей, данных и технологий.

Наиболее эффективные финансовые директора получат полномочия отказаться от перфекционизма и ложного чувства контроля, выступая в роли связующего звена в компании. Они будут тесно сотрудничать с генеральным директором, предоставляя аналитические данные, способствующие стратегическому росту, и работать межфункционально для согласования инвестиционных приоритетов, цифровых возможностей и бизнес-результатов.

Чтобы этот сдвиг произошёл, высшее руководство в целом должно активно поддерживать эволюцию роли финансового директора, признавая его стратегическое положение, устраняя информационные барьеры, выделяя бюджет на современные инструменты и принимая подход "адекватности, а не совершенства" в финансовом планировании и отчётности.

От ретроспективы к горизонту будущего

Смотрите также:

Стартапы космической отрасли: будущее спутниковой связи и наблюдения http://kupidonchik.org/startapyi-kosmicheskoy-otrasli-budushhee-sputnikovoy-svyazi-i-nablyudeniya/.

Интересности на тему: Коллекция аксессуаров для рабочего места в стиле «Звездных войн»

Классные советы в статье "Инвестиции в европейский техсектор превысили 2,2 миллиарда евро за неделю" здесь.

Отказ от перфекционистского мышления освободит финансовых директоров, позволяя им сосредоточиться на самом важном. Это создаст возможности для межфункционального партнёрства и формирования стратегических приоритетов, давая финансовым руководителям обоснованное влияние для определения направления развития бизнеса.

Компаниям необходимо признать и уполномочить финансовые команды как двигателей изменений, обеспечивая более гибкое и оперативное принятие решений об инвестициях и расходах, вместо того чтобы ограничивать финансы лишь ретроспективной отчётностью. Таким образом, финансовая функция будет переосмыслена: из отдела, занимающегося расчётами, она превратится в катализатор устойчивого роста.